En cualquier proceso de transformación, la primera pregunta siempre es la misma: ¿dónde estamos hoy? Y, como consecuencia, ¿qué necesitamos para avanzar?

Las organizaciones conviven en entornos cambiantes, marcados por la tecnología, los nuevos modelos de trabajo y unas expectativas crecientes por parte de clientes y profesionales. En este contexto, el diagnóstico se convierte en un punto de partida imprescindible.

Desde hace décadas, las empresas cuentan con herramientas de análisis estratégico que han permitido interpretar el entorno y orientar la toma de decisiones: el clásico DAFO, las 5 Fuerzas de Porter o un PESTEL han sido referentes para identificar oportunidades, riesgos, tendencias y presiones competitivas.

El diagnóstico aplicado a Recursos Humanos

En el ámbito de las personas, la necesidad de comprender qué sucede dentro de la organización es igual de relevante. El rol de Recursos Humanos ha evolucionado hacia una función estratégica que impulsa la cultura, acompaña el negocio y garantiza que el talento se desarrolle.

Para ello, hacen falta herramientas que permitan obtener una lectura fiel del interior de la organización:

• ¿Cómo funcionan los equipos?
• ¿Cómo se ejerce el liderazgo y qué impacto tiene?
• ¿Qué competencias existen y cuáles debemos reforzar?
• ¿Cómo se percibe el clima laboral?
• ¿Con qué nivel de madurez se gestionan los procesos de personas?

Existen diferentes metodologías que apoyan este análisis: modelos como ETBO para identificar roles de equipo, herramientas como Predictive Index para comprender patrones de conducta o sistemas que permiten evaluar competencias. Además, la inteligencia artificial ha introducido nuevas posibilidades para analizar perfiles, comportamientos y grandes volúmenes de información con mayor agilidad.

Un vacío histórico: diagnosticar el propio Departamento de Recursos Humanos

Más allá de evaluar a las personas y los equipos, muchas organizaciones se plantean hoy una pregunta fundamental: ¿y cómo funciona nuestro propio departamento de Recursos Humanos?
Acompañamos la transformación del negocio, pero… ¿cómo medimos nuestra capacidad de impacto? ¿Cómo evaluamos el nivel de madurez del departamento? ¿Qué hacemos bien y qué áreas de mejora no estamos viendo?

La necesidad ha estado siempre presente: contar con una visión objetiva sobre cómo trabaja el área de RRHH, cómo se organizan sus procesos, qué herramientas utiliza, qué nivel de servicio ofrece a la organización y cómo gestiona su tiempo y sus prioridades.

Diagnostic HR: un marco estructurado para entender el estado del departamento

Con ese reto en mente se desarrolló Diagnostic HR, una herramienta que permite analizar el departamento de Recursos Humanos a través de nueve dimensiones clave.
Su propósito no es comercial, sino metodológico: ofrecer un marco de análisis riguroso, estructurado y comparable que ayude al área de personas a conocerse mejor y a tomar decisiones fundamentadas.

Diagnostic HR permite:

• Obtener una fotografía objetiva del momento actual.
• Identificar fortalezas y áreas de mejora.
• Evaluar la evolución año tras año.
• Priorizar iniciativas estratégicas y operativas.
• Diseñar planes de acción alineados con el negocio.
• Dialogar con dirección aportando datos y evidencias.

En definitiva, facilita que RRHH pueda actuar con mayor claridad, influir mejor en la organización y avanzar hacia un modelo más orientado a resultados.

Mirarse para transformarse

Diagnosticar no es un ejercicio burocrático; es un gesto de madurez profesional.
Las organizaciones que se atreven a observarse con honestidad —tanto en sus áreas de negocio como en su área de personas— son capaces de diseñar estrategias más realistas, más alineadas y más sostenibles.

Contar con herramientas que apoyen este análisis —ya sea un DAFO, un PESTEL, un modelo de competencias, una encuesta de clima o una herramienta específica como Diagnostic HR— es esencial para saber dónde estamos y, a partir de ahí, definir hacia dónde queremos evolucionar.

En un entorno donde el talento y la cultura son verdaderos factores competitivos, mirar hacia dentro es el primer paso para transformar lo que ofrecemos hacia fuera.

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La gestión de personas se ha vuelto un factor estratégico para la sostenibilidad y el crecimiento de las organizaciones. Sin embargo, muchas veces se toman decisiones desde la intuición o la urgencia, sin una visión clara del estado actual del área de recursos humanos. Aquí es donde el autodiagnóstico de recursos humanos cobra sentido: no como una auditoría puntual, sino como un ejercicio de reflexión estructurada que permita identificar lo que funciona, lo que necesita mejora y lo que ya no tiene sentido seguir haciendo.

Evaluar el área de RRHH no es solo una cuestión de control, es una herramienta de alineación, evolución y toma de conciencia. Y para hacerlo bien, conviene mirar con atención estas 9 dimensiones clave.

1. Estructura Organizacional y Estrategia de RRHH

Toda estrategia necesita una estructura que la sustente. Evaluar la coherencia entre el diseño organizativo y los objetivos del negocio es fundamental para que RRHH no solo acompañe, sino que impulse la transformación. Si los roles, responsabilidades y flujos de decisión están desalineados, difícilmente se alcanzarán los resultados deseados.

2. Reclutamiento y Selección

Atraer y elegir talento adecuado es más que cubrir vacantes. Es una decisión con efectos duraderos sobre la cultura, el rendimiento y la cohesión del equipo. Evaluar este proceso implica revisar su agilidad, su equidad y su capacidad para predecir el ajuste persona-puesto.

3. Desarrollo y Formación

En un entorno donde el conocimiento caduca rápidamente, aprender se ha vuelto tan importante como producir. Pero no todo vale. Revisar las iniciativas de formación y desarrollo requiere cuestionarse su pertinencia, su alineación con el negocio y su impacto real. ¿Formamos para el futuro o solo por cumplimiento?

4. Gestión del Desempeño

El desempeño no mejora solo por medirlo. Evaluar los sistemas actuales de feedback, metas y reconocimiento es clave para saber si están siendo útiles o si se han convertido en rituales sin impacto. ¿Se conectan con el desarrollo? ¿Son herramientas de crecimiento o solo evaluaciones formales?

5. Clima Laboral y Cultura Organizacional

Toda organización tiene un clima, nos guste o no. Evaluarlo permite tomar el pulso emocional del equipo, detectar tensiones o riesgos invisibles, y comprender si los valores que se promueven realmente se viven. ¿Cómo se siente trabajar aquí? ¿Qué narrativas circulan en los pasillos?

6. Compensación y Beneficios

El salario es una señal poderosa. No solo compensa, también comunica cuánto valoramos ciertos roles o comportamientos. Evaluar esta dimensión ayuda a detectar inequidades, fugas de talento evitables o estructuras retributivas que ya no responden al contexto actual.

7. Cumplimiento Legal

Aunque pueda parecer la dimensión más “técnica”, ignorarla es un riesgo estratégico. Un diagnóstico de cumplimiento permite prevenir sanciones, mejorar procesos documentales y asegurar que lo que hacemos se sostiene en la legalidad. Lo básico también habla de la cultura organizacional.

8. Tecnología y Sistemas de Información en RRHH

La gestión del talento necesita datos, agilidad y trazabilidad. Evaluar el uso de herramientas tecnológicas no es solo revisar software, es preguntarse si la función de RRHH tiene los medios para ser verdaderamente estratégica. ¿Contamos con información útil o solo con datos dispersos?

9. Diversidad e Inclusión

No basta con declararlo. Evaluar esta dimensión permite saber si la organización realmente promueve un entorno donde todas las personas puedan desarrollarse, sentirse seguras y aportar desde su autenticidad. ¿Se han eliminado sesgos estructurales? ¿Cómo se mide el progreso en este ámbito?

Un buen autodiagnóstico de recursos humanos no busca señalar errores ni cumplir un checklist. Su valor está en hacer consciente lo que normalmente pasa desapercibido. Evaluar estas nueve dimensiones es una oportunidad para madurar como organización, conectar con lo que se es y tomar decisiones con más sentido.

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Las empresas que prosperan hoy no son necesariamente las más grandes, sino las que mejor entienden su funcionamiento interno. Y en el corazón de esa comprensión está el diagnóstico en recursos humanos. Lejos de ser un simple ejercicio administrativo, el diagnóstico es una herramienta poderosa para conocer el estado real del talento, detectar bloqueos y activar procesos de mejora continua.

En un entorno donde el cambio es la norma, auditar sin diagnosticar es como tomar decisiones a ciegas.

¿Qué es un diagnóstico de RRHH y por qué es tan importante?

Un diagnóstico en recursos humanos es un análisis sistemático de las políticas, procesos, prácticas y percepciones que afectan la gestión de personas en una organización. Va más allá de los números: busca comprender cómo se vive el trabajo, qué se valora, qué frena la productividad y dónde están las oportunidades de mejora.

Este tipo de análisis permite:

• Evaluar la coherencia entre lo que la empresa dice que hace y lo que realmente ocurre.
• Detectar áreas de conflicto, ineficiencia o falta de alineación.
• Preparar el terreno para transformaciones reales, no solo cosméticas.

Herramientas y técnicas para un diagnóstico efectivo

Existen múltiples formas de llevar a cabo un diagnóstico de RRHH. La clave está en seleccionar las herramientas adecuadas según el objetivo, el tamaño de la empresa y el nivel de profundidad deseado. Estas son algunas de las más utilizadas:

1. Cuestionarios anónimos

Ideales para medir clima laboral, compromiso, satisfacción o percepción del liderazgo. Su ventaja: permiten obtener datos cuantificables de forma ágil.

2. Entrevistas individuales

Aportan profundidad y matices que los cuestionarios no captan. Son clave cuando se busca entender barreras culturales o resistencias al cambio.

3. Check-lists y análisis documental

Permiten validar el cumplimiento de procesos y políticas internas, especialmente útil en áreas como selección, formación o compensación.

4. Indicadores de gestión

Rotación, absentismo, coste por contratación o tiempo medio de cobertura son métricas básicas que deben leerse en contexto para ser útiles.

5. Sesiones grupales (focus groups)

Útiles para recoger opiniones, contrastar percepciones y generar un mapa más rico de la realidad organizacional.

Diagnóstico con impacto: tres ejemplos reales

Caso 1: Formación con poco retorno
Una empresa invertía en formaciones costosas, pero sin evaluar necesidades reales. El diagnóstico reveló una desconexión total entre los programas y las competencias críticas del negocio. Resultado: rediseño del plan y ahorro del 30% con mayor impacto.

Caso 2: Rotación silenciosa
Aunque la rotación no era alarmante, un análisis cualitativo detectó un alto nivel de desapego en mandos intermedios. Intervenciones focalizadas en liderazgo y comunicación interna redujeron en seis meses los índices de fuga de talento clave.

Caso 3: Plan de carrera inexistente
El diagnóstico puso sobre la mesa una carencia percibida por el 80% del personal: no había visibilidad sobre oportunidades de crecimiento. El simple hecho de crear mapas de desarrollo personalizados mejoró la motivación y la percepción del área de RRHH.

Un buen diagnóstico en RRHH no solo identifica problemas, también ofrece una hoja de ruta. Es una herramienta imprescindible para construir áreas de personas más ágiles, eficientes y alineadas con la estrategia.

Porque solo cuando sabes dónde estás, puedes decidir con claridad hacia dónde ir.

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Introducción

Las decisiones sobre personas ya no pueden tomarse desde la intuición o la inercia. Las organizaciones que desean crecer de forma sostenible necesitan información precisa, relevante y accionable. Aquí es donde la auditoría de recursos humanos deja de ser un mero ejercicio de control y se convierte en una herramienta estratégica clave. No se trata de “vigilar” procesos, sino de entender cómo el área de RRHH contribuye —o no— a los objetivos del negocio.

Auditoría de RRHH: mucho más que verificación

Tradicionalmente, se entendía la auditoría como una verificación técnica: comprobar el cumplimiento de normativas o validar procedimientos. Hoy, su propósito va mucho más allá. Una auditoría moderna en RRHH implica evaluar de forma sistemática las políticas, prácticas y programas para conocer su impacto real en la organización.

En lugar de revisar "si todo está en orden", la auditoría se pregunta:
¿Estamos gestionando el talento de forma coherente con nuestra estrategia?
¿Nuestras acciones en RRHH aportan valor o solo consumen recursos?

Un instrumento estratégico para la toma de decisiones

El valor real de una auditoría bien diseñada está en su capacidad para ofrecer datos útiles que guíen decisiones clave. Desde justificar inversiones en formación, hasta rediseñar el modelo de liderazgo, la auditoría se convierte en un aliado de la dirección. Revela brechas entre lo que se planifica y lo que se ejecuta, entre lo que se espera y lo que realmente ocurre.

Beneficios que marcan la diferencia

Una auditoría estratégica de RRHH permite:

• Medir el alineamiento entre la gestión de personas y la estrategia corporativa.
• Detectar áreas críticas antes de que se conviertan en problemas visibles.
• Reforzar la credibilidad del departamento de RRHH ante la dirección general.
• Identificar prácticas ineficientes y proponer acciones con retorno medible.
• Promover una cultura de mejora continua basada en datos y evidencias.

De la gestión operativa a la visión transformadora

Cuando se convierte en una práctica habitual, la auditoría fortalece el rol de RRHH como agente de cambio. No es solo un espejo que muestra la situación actual, sino un radar que anticipa escenarios y propone caminos. Ayuda a profesionalizar la función y a posicionarla como un área crítica para el desarrollo sostenible de la empresa.

Ejemplo breve: más allá de la formación por inercia

Imagina una empresa que destina un gran presupuesto a formación. Tras auditar esta área, descubre que solo un pequeño porcentaje de acciones está alineado con los objetivos estratégicos. Gracias al diagnóstico, rediseña su plan formativo priorizando el desarrollo de competencias clave. Resultado: más impacto con menos coste.

Conclusión: auditar es liderar con inteligencia

En un mundo donde gestionar personas es gestionar futuro, auditar RRHH no es una opción, es una necesidad. Las empresas que lo hacen bien no solo mejoran su rendimiento interno, también construyen culturas más sólidas, ágiles y comprometidas. Y eso, hoy más que nunca, marca la diferencia.

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En un entorno cada vez más competitivo, contar con un departamento de Recursos Humanos eficiente y alineado con la estrategia de la empresa es clave para el éxito.
La auditoría de RRHH permite conocer el estado real del área, detectar puntos de mejora y optimizar la gestión del talento.

Con AuditHR, el software de 360HR diseñado para auditar el departamento de Recursos Humanos, podrás obtener un diagnóstico completo y personalizado, identificar áreas críticas y recibir recomendaciones concretas para mejorar la eficiencia y el cumplimiento normativo.

A continuación, te presentamos las 10 razones por las que auditar tu departamento de RRHH puede marcar la diferencia en el rendimiento global de tu organización.

1. Alineación estratégica: Es fundamental para evaluar la coherencia de las políticas, prácticas y programas de RRHH con la estrategia global de la organización, asegurando que contribuyen directamente a los objetivos de la empresa.
2. Apoyo a la toma de decisiones: La auditoría de RRHH es una herramienta imprescindible que facilita a la dirección la información, indicaciones, sugerencias y recomendaciones necesarias para una toma de decisiones más eficaz y eficiente en todo lo que concierne al factor humano.
3. Identificación de fortalezas y áreas de mejora: Permite conocer la situación actual y el "estado de salud" de la organización, identificando puntos fuertes y detectando áreas que necesitan mejora o que pudieran resultar problemáticas.
4. Gestión proactiva y anticipación: Ayuda a anticipar situaciones futuras y posibles problemas, permitiendo a la empresa intervenir de manera proactiva con respecto a un activo tan importante como son los recursos humanos.
5. Optimización de la inversión: Es crucial para examinar la rentabilidad de la inversión que la empresa destina a sus recursos humanos, lo que permite justificar inversiones o recortes de presupuesto e identificar prácticas que no contribuyen o que son perjudiciales.
6. Fomento de la mejora continua y el cambio: La auditoría no solo valora la situación actual, sino que también posibilita la prospectiva de su evolución y la aportación de una visión profesional para sugerir acciones, facilitando y fomentando el cambio y la mejora continua.
7. Medición y control de la gestión: Proporciona las herramientas de medición y control necesarias para explicar cómo la función de RRHH contribuye al conjunto de la empresa, ya que "si algo no se puede medir, no se puede gestionar".
8. Ganar credibilidad departamental: Al demostrar la aportación real del Departamento de RRHH a la productividad general de la organización, la auditoría contribuye a que este departamento gane credibilidad y aceptación en la empresa.
9. Detección de costes ocultos: Ayuda a detectar costes sociales ocultos o excesivos, lo que es fundamental para dirigir la empresa de manera más eficiente y averiguar qué y cómo se puede mejorar en las actividades relacionadas con las personas.
10. Promoción de la responsabilidad compartida: Sirve para fomentar la creencia de que la gestión de los recursos humanos es una responsabilidad compartida entre todos los directivos de la empresa, y no solo del departamento de RRHH.

Auditar el área de Recursos Humanos no es solo una práctica de control, sino una oportunidad para potenciar la estrategia de personas y fortalecer el crecimiento organizacional. Con software como AuditHR de 360HR, este proceso se convierte en una experiencia ágil, estructurada y orientada a resultados.

Gracias a su metodología inteligente y su análisis personalizado, AuditHR te ofrece una visión completa del estado actual de tu departamento de RRHH y te guía en la toma de decisiones para mejorar la eficiencia, el cumplimiento y la satisfacción de tu equipo.

Da el primer paso hacia una gestión de Recursos Humanos más profesional y estratégica.
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En un mundo empresarial que cambia constantemente, ya no basta con tener buenas intenciones en Recursos Humanos: necesitamos claridad, datos y acción.

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1-Un recorrido que abarcará 9 dimensiones clave de RRHH, desde la gestión del talento hasta la digitalización. Una oportunidad para ver dónde estás realmente y cuál debería ser tu siguiente paso.

2- Los hallazgos del segundo informe sobre el uso de la Inteligencia Artificial en RRHH, para entender cómo esta tecnología ya está transformando profesiones, procesos y expectativas.

3- Un espacio de networking con colegas que comparten retos similares, para intercambiar experiencias, aprendizajes y mejores prácticas.

Además, las personas participantes podrán participar en el sorteo de cinco informes de auto-diagnóstico (valorados en 297 €) para su departamento de RRHH,

Dirigido por:
Emma de LLanos Serra y Verònica Platas, profesionales de RRHH que aportarán visión experta y práctica.

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0. Introducción
1. Del fax al Analytics
2. Cambian los cómos, no los qués
Conclusiones

Introducción

Las funciones y el encaje de la gestión de personas en las empresas no siempre han sido las mismas, sino que han ido evolucionando en función del contexto de la organización y de la visión en este ámbito, hasta el extremo de la desaparición del esquema clásico de los recursos humanos en algunas organizaciones.

En los años setenta se utilizó el término administración de personal, en los años ochenta se incorporaron nuevas áreas administrativas, la compensación o la contratación, y ya en los años noventa, se consiguió evaluar el desempeño y fomentar el desarrollo de los empleados, tendencia que continuó en los primeros años de este siglo, haciendo hincapié en su desarrollo, así como en su motivación y fidelización. De esta manera, el enfoque de nuestra labor en gestión de personas ha evolucionado y ha pasado del clásico «departamento de personal», ejecutor de determinadas tareas vinculadas sobre todo con la gestión laboral, a una «área de gestión estratégica de recursos humanos», donde recae sobre nosotros la importancia de establecer políticas para desarrollar el talento de nuestra organización. Encontramos también otro estadio, en que el departamento de gestión de recursos humanos se transforma en una «unidad de consultoría interna de apoyo al negocio». Todo el conocimiento que tenemos se traslada a un enfoque más de consultor que de ejecutor. Seremos un facilitador, un agente de cambio que acompaña procesos y estrategias. Esta evolución también impacta en la situación de la gestión de personas en el organigrama. Si observamos las empresas que componen el IBEX 35, veremos que la proporción de los departamentos de recursos humanos que dependen de la dirección general ha pasado a ser de una relación de 25 a 10, mientras que los que dependen del director financiero han pasado de 5 a 20.

Junto con estos cambios, también vemos que los profesionales del sector van evolucionando: de tener principalmente directores de recursos humanos ingenieros o economistas a los psicólogos en los años noventa o a un retorno más técnico, con equipos multidisciplinares que enriquecen las diferentes funciones dentro de los departamentos de recursos humanos en el siglo XXI. Los profesionales de recursos humanos han variado hacia perfiles más científicos. En 1995, un 5 % de los profesionales de los recursos humanos provenía de las ingenierías, mientras que en 2014 eran ya un 12 %. Y si bien actualmente los perfiles que ocupan funciones relacionadas con la gestión de recursos humanos está encabezada por profesionales del derecho (33 %), le siguen los perfiles provenientes de las ciencias sociales y del comportamiento (26 %) (ESADE, 2014).

Más allá de estos cambios propios de la evolución del management y de nuevas formas de entender la organización empresarial, la función de los recursos humanos ha visto modificar sus procesos y su impacto, fundamentalmente gracias a la tecnología y a la incorporación de la misma en su día a día.

1. Del fax al Analytics

Desde los años ochenta, los departamentos de recursos humanos están evolucionando, y de forma muy rápida, hacia la incorporación de tecnologías que permitan desarrollar la función de «gestión de personas» de manera eficiente. Dentro de los profundos cambios que la revolución tecnológica del último tercio del siglo XX y los primeros años del siglo XXI han provocado en las organizaciones, el ámbito de los recursos humanos ha sido uno de los que han experimentado efectos más importantes. No tan solo por la adaptación en la gestión de la empresa, sino porque una de las transformaciones más destacadas y radicales se produce, precisamente, en el ámbito de las personas. La aparición progresiva de los trabajadores del conocimiento a partir de la década de los ochenta del siglo pasado provoca una revolución en los mercados de trabajo y la gestión del talento y las capacidades, de la que en realidad estamos todavía en sus primeras fases. En paralelo, la tecnología sigue avanzando, principalmente en los ámbitos de la informática, las comunicaciones y las telecomunicaciones, en un proceso que todavía es muy incipiente, y que comportará cambios aún más profundos. Mientras, los departamentos y responsables de personas dentro de la empresa ven como su rol cambia a un ritmo vertiginoso y se convierten en una función cada vez más poliédrica y compleja, alejada de los tradicionales roles más administrativos para situarse en posiciones mucho más estratégicas para la organización.

Ya no nos acordamos en qué fecha nació el primer portal de búsqueda de empleo por Internet (fue en el año 1999), porque en definitiva, las tecnologías y herramientas que nos ayudan a desarrollar nuestro trabajo y que tienen un proceso de implementación rápido suelen normalizarse rápidamente. Y hoy en día ya nadie recuerda tampoco cómo era recibir currículums por fax o por correo ordinario. Hasta nuestro contexto actual, donde hablar de Business Intelligence y cómo aplicarlo a la gestión de personas se ha convertido en uno de los principales retos para convertir los datos en información, y esta en conocimiento, con el objetivo último de optimizar el proceso de toma de decisiones en las organizaciones. Poder aportar datos tangibles, y no percepciones u opiniones, permitirá medir realmente el rendimiento y el ROI (retorno de la inversión) en la gestión del talento.

Un ejemplo claro donde la digitalización y la incorporación de la tecnología han significado un cambio de enfoque y de optimización de los recursos ha sido el área de reclutamiento y selección. En menos de veinte años, hemos pasado de trabajar un reclutamiento 1.0 a un reclutamiento que hoy denominamos 4.0.

• Con el reclutamiento 1.0 se realizó la contratación tradicional, a través de hardware como el fax, publicidad impresa (correos, carteles, y a esperar…). Los reclutadores estaban más centrados en los procesos que en los resultados finales.
• Con el reclutamiento 2.0 se vivió el traspaso a la tecnología en línea y a su uso con fines de reclutamiento. Aparecieron las bolsas de trabajo y las búsquedas de CV en línea. Mientras que la tecnología iba avanzando, la metodología tradicional 1.0 era aún frecuente, pero incluyendo los correos electrónicos y la que se conoció como la «lotería de reclutamiento».

Tanto el reclutamiento 1.0 como el 2.0 se centran fundamentalmente en los buscadores de trabajo activos. El 15 % del mercado son candidatos activos.

• Con el reclutamiento 3.0 se da un gran salto. El corazón del 3.0 es el candidato no activo/pasivo y se enfoca hacia la atracción del mejor talento. Se parte de la idea de que cualquier persona es un candidato potencial. El 3.0. se apoya en la marca empleadora, el marketing y la comunicación bidireccional.
• Con el reclutamiento 4.0, se lleva el concepto de la comunidad a un nivel superior. La inversión en atracción del talento ya no se imputa al centro de costes, sino al centro de beneficio. Las empresas atraen talento y contratan a través de la nube, de referencias externas y crowdsourcing, por medio de aplicaciones móviles y gamificación.

Como decía Lou Adler, consejero delegado de The Adler Group, «contratar a la mejor persona disponiblepara cubrir una vacante, en vez de al mejor candidato que se ha presentado para el puesto, requiere un técnico de selección de personal diferente, así como un proceso de selección distinto». Y todo ello es posible gracias a la tecnología, que nos aporta poder realizar más con menos, en el sentido más estricto, y minimizar el margen de error aportando más valor a nuestro trabajo. Si queremos encontrar a los mejores, deberemos ir a buscarlos allí donde estén, y eso pasa por conocer dónde y cómo encontrarlos.

No es casualidad la revolución de las aplicaciones de oferta y demanda laboral y todos sus servicios complementarios. Según el Informe Global Adecco 2015, el 65 % de los españoles busca empleo a través del móvil, dinámica que ha hecho que tanto desarrolladores como empresas se estén centrando en ofrecer soluciones que se ajusten a lo que demanda el mercado. Y una vez más, el mercado (candidatos) está haciendo que la empresa cambie sus maneras de proceder. Nos pasa lo mismo con los empleados. Los trabajadores ya tienen terminales móviles en muchos casos más potentes que los que te ofrece la empresa (ya no es habitual ver a una persona con dos teléfonos móviles). En estos terminales ya vienen por defecto instaladas aplicaciones que nos permiten compartir documentos, gestionar notas, comprimir archivos, disponer de aplicaciones de trabajo colaborativo y sistemas de mensajería que hacen obsoleta la intranet de una empresa.

2. Cambian los cómos, no los qués

Si bien es claro que las organizaciones están sufriendo una evolución (algunas más rápida que otras), y que muchas están transformando su manera de producir, o como mínimo de relacionarse, hacia el 2.0, uno de los elementos más importantes dentro de nuestras responsabilidades va a ser gestionar y liderar personas que funcionan bajo esquemas tecnológicos y parámetros del siglo XXI. Eso es, responder a exigencias y maneras de proceder basados en la sociedad del conocimiento y en el capitalismo cultural frente al capitalismo industrial, y con organizaciones basadas en la visión de tolerancia al riesgo y al cambio (Schuschny, 2008) y no tanto en la planificación.

La función de la gestión de personas debe transformarse, ya que reproducir los esquemas tradicionales de gestión y dirección de personas del siglo XX bajo paradigmas tecnológicos propios del siglo XXI no tendría encaje. En la actualidad, las personas demandan organizaciones donde la innovación y la tecnologización son necesarias para un buen desarrollo empresarial y, en definitiva, para cumplir los objetivos clave del área de desarrollo de personas: «atraer, incorporar, motivar, desarrollar y retener a aquellos profesionales que nos permitirán conseguir los objetivos de la empresa tanto a corto como a medio y largo plazo, desde el enriquecimiento mutuo y desde un impacto social positivo» (Martín, 2010).

Si analizamos área por área, veremos que las maneras de proceder han cambiado sustancialmente al utilizar las nuevas herramientas tecnológicas. Algunos ejemplos de ello son:

• Atraer: desarrollar estrategias vinculadas con el Employer Branding y políticas de reclutamiento y selección a través de herramientas tecnológicas, como workplace, glassdor o bolsas de empleo corporativas, así como metodologías innovadoras, como la gamificación o los concursos de talento.
• Incorporar: establecer planes de acogida a través de plataformas de gamificación o plataformas de autoaprendizaje y de figuras como las de mentoring, manteniendo las políticas de Employer Brandingde manera transversal a todas las fases.
• Motivar: definir estilos de liderazgo corporativos, sistemas de compensación y retribución por objetivos, generar elementos para el desarrollo de empresas saludables (retribución flexible, workplace, nuevas formas de organización del trabajo).
• Desarrollar y fidelizar: establecer planes de carrera, programas de desarrollo de liderazgo y planes de sucesión a través de programas de desarrollo, universidades corporativas, gamificación, programas de voluntariado...

Una de las herramientas más utilizadas para conseguir el desarrollo y la fidelización del talento es la formación y el aprendizaje continuo de los equipos. La digitalización ya es clave para el diagnóstico de necesidades de formación, para establecer un plan formativo y medir su impacto en nuestros equipos, y para incorporar elementos innovadores como el EPA (entorno personal de aprendizaje) o PLE (Personal Learning Environment), los MOOC (Massive Open Online Courses), la gamificación o las nuevas metodologías en línea, que configuran un nuevo escenario lleno de retos y posibilidades para el campo del desarrollo de personas.

Para poder ejecutar esta transformación, debemos empezar por las herramientas de gestión y de trabajo. En un reciente estudio de la Fundació Factor Humà (2016) en el que se recogieron más de trescientas repuestas de directivos dedicados mayoritariamente a la gestión de personas, procedentes de medianas y grandes empresas de seis sectores diferentes, el correo electrónico, las hojas de cálculo y el software de recursos humanos eran las tres herramientas principales en el puesto de trabajo. 

Pese a disponer de herramientas que mejoran nuestra productividad y nos hacen ser más efectivos, existen varios motivos por los cuales Estas no se están implementando en las organizaciones. Estos son:

• Desconocimiento de otras herramientas.
• Implementación de herramientas corporativas no útiles o no adaptadas a las necesidades.
• Curvas de aprendizaje elevadas.
• Resistencias al cambio.
• Generación de un hábito.

Como destaca el 2.º estudio en España sobre transformación digital en recursos humanos (Íncipy e Inesdi, 2017), el 60 % de organizaciones están iniciando el proceso de transformación digital, mientras que solo el 19 % se encuentran en una fase avanzada. Para un 7 %, la cuestión no es prioritaria. Las acciones se orientan al uso de herramientas digitales de comunicación interna, al trabajo en red y a la implementación de software en línea de recursos humanos, así como a la presencia en redes sociales para la atracción y captación de talento. La investigación pone de relieve una utilización dual de las herramientas y aplicaciones digitales en el ámbito de los recursos humanos. Así, mientras que un 82 % de las organizaciones utiliza las redes sociales para captar y seleccionar candidatos, un 74 % tiene página en LinkedIn y un 50 % tiene una web corporativa de empleo, otros resultados son más discretos. Solo un 19 % adaptan estos portales de empleo a las nuevas tendencias digitales, un 33 % dispone de una estratètiga de Employer Branding en las redes sociales y un 15 % ha creado perfiles corporativos específicos de recursos humnos en otras redes sociales que no sean LinkedIn. En cuanto a la formación, los resultados también son más discretos cuando se trata de ir más allá del uso de las aplicaciones y redes sociales más básicas. Menos de la mitad de empresas proporciona formación digital a sus trabajadores (43 %) y solo un 29 % incorporan nuevos perfiles digitales en sus demandas de empleo.

Con este escenario, vemos que más allá de teorías, informes y artículos en torno a la digitalización en la empresa, existe aún mucho camino por recorrer, empezando por la formación en herramientas de gestión, por la generación de una cultura del cambio, con vocación de ahorrar costes, tiempo y conseguir mejores resultados.

Conclusiones

La irrupción de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) están transformando profundamente la economía y la sociedad. Estas tecnologías son aplicadas masivamente a la esfera económica, y son aplicadas a un gran número de usos sociales. De hecho, este fondo social de conocimiento ya ha impregnado toda nuestra actividad económica y social. La de gestión de personas no es ajena a esta transformación. Puede verse cómo se ha transformado tanto su gestión diaria con el uso del correo electrónico, de los canales directos de comunicación, de las videoconferencias, de las redes sociales corporativas…, como la gestión de las áreas funcionales a través de nuevas formas de organización, como el teletrabajo, y del establecimiento de procesos más rápidos y de mayor calidad. Aun así, existe mucho camino por recorrer: se requiere facilitar culturas de cambio y generar actitudes positivas hacia la digitalización.

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